Le lean n'a jamais été un outil de réduction des coûts »🤫
❓ Pour ma recherche sur ce que le design peut apporter à la transformation des organisations face aux limites planétaires, je souhaite explorer les évolutions du lean management au cours des 10 dernières années.
En discutant de ma note d'intention, Xavier Lesage m'a recommandé le livre d'Olivier Hamant L'Antidote au culte de la performance. 👀 Page 51, il indique : «il faut tout inverser, c’est-à-dire aller contre le Lean Management, faire des stocks, créer les conditions de la coopération plutôt que de s’enferrer dans la compétition, détourner les KPIs en les rendant nettement plus inclusifs des paramètres sociaux et écologiques ».
🤔 C’est une intervention de Benoit Christophe de l'agence HACT qui m’a fait réfléchir à ce qu’est aujourd’hui le lean et comment il est perçu?
Plutôt que d'opposer les visions du Lean et du Design, je souhaite explorer avec Camille Durr, Directeur Général chez Cubik*, les prises de conscience et les pivots méthodologiques existants à travers quatre hypothèses à challenger :
📍 L'efficience à outrance qui fragilise les systèmes,
📍 Le piège de la recherche de croissance et des illusions technosolutionnistes,
📍 La critique de la fin du lean management en ces temps incertains confrontés aux limites planétaires, néolibérales, sociales,
📍 Le paradoxe du temps long et le manque de vision stratégique des dirigeants trop concentrés sur les KPI.
Camille Durr est expert en performance opérationnelle et des transformations des organisations.
Sa vision ? "Le lean management est fondé sur la pensée systémique, l'apprentissage continu, l'adaptation aux enjeux humains et environnementaux (sobriété, durabilité), ainsi que sur la responsabilisation des équipes".
🔎Quand on évoque le lean management, il est parfois perçu comme destructeur, rigidificateur, épuisant les organisations et les collaborateurs au profit du business rentable. Mérite-t-il sa mauvaise réputation ?
« Toutes ces critiques sont malheureusement fondées et décrivent une réalité existante. Dans une démarche de performance, le lean est un outil, tel un marteau. Ce n'est pas l'outil en soi qui est bon ou mauvais, mais l'intention avec laquelle on l'utilise. Si vous utilisez le marteau pour planter un clou, c’est hyper pratique et efficace. Si c’est pour blesser une personne on dira que le marteau est dangereux. Fort heureusement, l’impact est très positif dans de nombreuses organisations !"
🔎Comment dépasser la vision historique et réductionniste du lean, perçu comme un simple outil de découpage des processus en micro-tâches, pour intégrer une véritable approche systémique et globale qui prend en compte la complexité et les écosystèmes ?
« À l'origine (notamment chez Toyota), le lean n'a jamais été pensé comme un outil de réduction des coûts. La formalisation et diffusion notamment américaine des années 1990 a dérivé vers cette interprétation, mais le lean est avant tout un outil de création de valeur centré sur le client.
Adopter une vision systémique consiste à réaligner l'activité sur sa raison d'être et à supprimer tout ce qui pollue la valeur ajoutée ou détourne, entrave l’atteinte de l'objectif. Cela implique de regarder l'ensemble du flux en « vue hélicoptère », de la matière première jusqu'à l'usage du client, pour identifier les blocages d'écoulement plutôt que de saucissonner les tâches.
Le secteur du Luxe l’a bien compris d’ailleurs de nombreuses maisons ont structuré une démarche de soutien de toute la filière pour préserver des savoir-faire ancestraux critiques (plumassiers, tanneurs, …), combinant ainsi enjeu économique et mission sociétale.
Le lean rejoint le design thinking lorsqu'il s'agit d'aller sur le terrain, de faire preuve d'empathie et de se mettre à la place des parties prenantes pour bien poser le problème avant de chercher des solutions.
J’ai en tête l’exemple d’un loueur de voitures. Au premier rendez-vous, il me dit que sa demande est d'améliorer la détection des dégradations au retour des véhicules, en investissant dans des caméras 360° très coûteuses.
Après avoir challengé sa demande et réalisé une analyse causale, il s’avère que le sujet était un écart financier dû au fait que 40 % des clients en litige avaient des coordonnées erronées (adresse, téléphone, e-mail) et ne pouvaient pas être relancés.
La solution systémique a consisté à pouvoir vérifier les données en amont (validation par code SMS/e-mail) et de simplifier la restitution pour fluidifier l'expérience des clients ayant souscrit une garantie totale, plutôt que d'imposer une inspection anxiogène et inutile."
🔎Face aux critiques selon lesquelles la recherche d'efficience fragilise les organisations, comment amener les dirigeants à renoncer à la chasse obsessionnelle au gâchis pour réintroduire de la redondance, du temps long et de la résilience ?
« Pour moi, l'efficience et la robustesse ne s'opposent pas ! Une démarche efficiente intègre obligatoirement la gestion des risques et la continuité d'activité. L'efficience consiste à conserver les éléments essentiels et à supprimer le superflu, non à accumuler des reportings inutiles.
Prenons le cas d’une usine de cosmétique aux US dans une région soumise aux intempéries. Une solution lean ne consistera pas à mettre en place de gros investissements pour supprimer tous les points de friction en cas d’intempéries. La logique lean est d’avoir un système de détection des aléas climatiques (comme le blocage d'une rampe d'accès par la neige ou les précipitations), sur un site industriel ça relève de l'efficience. Cela nécessite un système de détection (météo) et un plan de réaction (organisation des équipes à proximité) pour garantir le fonctionnement.
La dérive du lean survient lorsque le pilotage est exclusivement financier (souvent sous la pression d’un CODIR, d'actionnaires ou de fonds recherchant de la rentabilité à court terme), au lieu de s'appuyer sur un tableau de bord à 360° intégrant les collaborateurs, les clients et l'environnement.
L'objectif est de trouver l'équilibre, là où la sobriété de ressources sert directement l'intérêt économique de l'entreprise :
Quand une grande maison de vins décide de supprimer un écusson en relief sur ses bouteilles, ce n’est pas un choix purement esthétique. Cette simplification réduit les coûts de fabrication du verre, allège le poids global du transport, diminue l'empreinte carbone et fait baisser les frais de carburant, sans altérer la valeur perçue par le client.
Autre exemple, la mise en place de circuits fermés de réutilisation des palettes dans l'industrie du ciment permet à la fois de réduire l'impact environnemental et de générer des gains financiers.
Le lean reste parfaitement pertinent, même dans des contextes de décroissance ou de grandes difficultés économiques.
Prenons l’exemple d’une entreprise de fabrication de paquebots : Alors que l'entreprise frôlait la faillite, l'approche lean (méthode Obeya, lissage des flux, travail en parallèle entre bureau d'études et production) a permis de synchroniser parfaitement les chantiers et de garantir la livraison des paquebots au jour près, assurant ainsi la rentabilité et la survie de l'entreprise. »
🔎Comment négocier avec des comités de direction focalisés sur les indicateurs financiers à court terme pour leur faire accepter les ralentissements ou les phases d'incertitude indispensables à toute transformation durable ?
« Tout ralentissement ainsi que toute phase d'apprentissage doivent être anticipés et chiffrés dès la construction du dossier d'investissement initial. Si une baisse temporaire de productivité surprend la direction, c'est que le projet a été mal conçu par les équipes d'ingénierie.
La transformation nécessite une stricte clarification des rôles au sein de la chaîne de commandement :
● Le rôle des dirigeants (CA / DG) : Fixer la vision, s'assurer de l'alignement stratégique et vérifier l'atteinte des résultats globaux.
● Le rôle du management opérationnel : Déterminer le « comment » et gérer la production sur le terrain.
Un dirigeant ne doit pas intervenir directement dans le fonctionnement opérationnel (par exemple en reprochant un arrêt de ligne Andon).
En s'immisçant dans l'exécution, il contourne la chaîne de commandement et génère du désengagement, il décrédibilise également son collaborateur/manager auprès du reste du collectif et détruit le lien dans ses équipes. Le rôle du leader lean consiste à faire preuve d'empathie pour comprendre pourquoi un objectif n'est pas atteint, tout en exigeant que l'organisation et les collaborateurs apprennent de leurs erreurs. »
🔎Comment utiliser les rituels du lean (management visuel, réunions d'équipe) pour en faire des espaces de création de lien et de dialogue, plutôt que des outils de contrôle descendant ?
« Les rituels doivent être structurés sur plusieurs niveaux :
Le rituel quotidien : Focalisé sur l'opérationnel, l'adéquation charge/capacité et la résolution immédiate des blocages du jour.
Le rituel hebdomadaire : Dédié au recul, à l'analyse causale et à l'apprentissage collectif. Il ne doit pas se limiter aux dysfonctionnements, mais analyser également les succès et les bonnes surprises (appels d'offres gagnés, retours clients très positifs) pour comprendre ce qui a créé de la valeur. Ce n’est pas un tour de table des actualités de chacun, c’est un temps collectif de prise de recul, d’apprentissage, d’analyse et de décisions collectives.
Ces rituels permettent d'aligner les objectifs collectifs et d'éviter les injonctions contradictoires induites par des indicateurs mal conçus.
Un exemple classique, c’est le centre d'appels : la dérive la plus classique consiste à évaluer les opérateurs au temps de communication ou au nombre d'appels traités. Cela pousse à des comportements aberrants (raccrocher au nez des clients, expédier les réponses, multiplier la création de tickets facturables) sans résoudre le problème.
L’approche lean permet de comprendre que l'attente réelle du client est de ne pas avoir à appeler. L'entreprise doit donc former ses équipes à la résolution définitive des problèmes et indexer la performance sur la réduction globale du volume d'appels, ce qui s'avère plus économique et rentable à long terme. »
🔎Quel animal pourrait représenter cette vision moderne du lean ?
Le caméléon, pour sa capacité à s'adapter à l'environnement et aux spécificités de chaque entreprise, loin des boîtes à outils rigides, appliquées sans discernement.
💡Que peut nous apprendre ce caméléon ?
🦎Réponse à l’environnement : on croit souvent à tort que le caméléon change de couleur pour se fondre dans le décor façon opération camouflage. La réalité biologique de ce changement de couleur est tout autre ! Dans ses cellules il possède des nanocristaux, les iridophores, qui réagissent aux émotions, à la température et à ses interactions sociales avec ses congénères. Dans votre entreprise, le lean management est-il perçu comme une méthode qui fige l’organisation ou comme outil pour réagir aux variations de l’environnement ? Permet-il de verrouiller et contrôler ou de communiquer clairement au sein du collectif ? Votre « couleur » du lean donne-t-elle un signal de santé et d’alignement de votre groupe ?
🦎360°, la vision systémique : le caméléon possède des yeux complètement mobiles et indépendants. Avec une vue panoramique à 360°, il capte tous les signaux faibles et c’est au moment d’agir qu’il focalise ses deux yeux ensemble vers son objectif.
Comment mettez-vous en œuvre cette logique systémique dans votre organisation ? Comment gardez-vous un œil sur le terrain ? Quand et comment prenez-vous de la hauteur avec l’œil « META » sur l’éco-système global ? A quel moment et avec qui prenez-vous le temps de la mise au point pour faire converger la vision globale et la réalisé locale… avant de lancer un projet, un investissement ?
🦎Résilience et ancrage : les doigts du caméléon sont fusionnés en 2 groupes opposés formant une pince, c’est la zygodactilie ! Combinés avec sa queue préhensile qu’il utilise comme 5ème patte, il a un ancrage exceptionnel sur les branches, même en cas de tempête. Il illustre parfaitement la robustesse et la stabilité de l’organisation. Avant de chercher à aller plus vite, plus loin, quelles prises solides avez-vous mis en place pour ne pas chuter au moindre aléa ?
🦎Lenteur stratégique et action ciblée : le caméléon a un métabolisme économe. Il se déplace de façon lente et saccadée. Il ne dépense pas inutilement son énergie. Par contre, sa langue est projetée à 1500 km/h, une accélération phénoménale grâce à la restitution d’énergie tel un élastique.
Acceptez-vous la contre-performance à court terme, le temps de réflexion, les pauses et la régénération nécessaires au « ramp-up » d’un projet ?
Comment évitez-vous la sur-agitation et la sur-standardisation épuisante ? Où mettez-vous l’énergie pour intervenir au bon endroit, avec précision, pour résoudre le problème à la racine, du premier coup ?
🦎Territorialité et régulation des interactions : le caméléon est un solitaire qui n’apprécie pas la promiscuité inutile, ni la compétition stérile avec ses congénères. Leurs règles d’interactions comme la posture, les changements de couleurs permettent d’éviter les combats physiques vains. Dans votre organisation, est-ce que le « terrain de jeu » de chacun est explicite ? quelles sont les responsabilités ? les limites de responsabilités et comment vous assurez-vous qu’il n’y ait pas d'interférence dans les rôles ? Comment respectez-vous les rôles, les périmètres, l’autonomie et la subsidiarité de chaque partie prenante pour éviter de décourager vos équipes ?
🔎En conclusion, Camille, comment définis-tu le Lean en 2026 ?
« C'est un système d'apprentissage organisationnel. Il donne à chacun les moyens de comprendre son périmètre et ses indicateurs, tout en incitant à une prise de recul régulière pour progresser au bénéfice de toutes les parties prenantes (clients, collaborateurs, entreprise, environnement).
Ce lean moderne conserve ses méthodes fondamentales, il place la dimension humaine et le passage à l'action au centre. Même à l'ère de l'intelligence artificielle, l'enjeu principal reste la mise en mouvement des équipes autour de trois piliers :
Un système de management aligné, qui consiste à créer une cohérence directe entre les indicateurs de terrain et les résultats stratégiques de l'entreprise.
Une vision par les flux, c’est-à-dire une optimisation des interfaces entre départements de bout en bout, plutôt qu'une quête marginale de quelques secondes sur un geste métier.
Un leadership stratégique ! Des dirigeants qui ne disent pas « quand », « faire quoi », « comment », mais qui garantissent la cohérence des choix stratégiques par rapport à la mission globale de l'organisation. »
*Cubik est un cabinet de conseil spécialisé dans l'accompagnement de la performance opérationnelle et la transformation des entreprises. Ses 3 principales activités sont : le conseil, la formation (notamment sur les parcours Lean / Six Sigma, Black Belt) et l'accompagnement opérationnel.
Pour en savoir plus sur les activités de Camille Durr et Cubik : https://www.cubik-partners.com/
Pour en savoir plus sur ce drôle de caméléon : https://youtu.be/Mp88hcJQ_Ds?si=j69TZsqI05wbAbkU
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