« Il faut cesser de croire que l'on peut tout faire en même temps »

Comment réintroduire de la respiration et du bien-être au sein d'organisations qui ont vécu de multiples réorganisations ?

Comment réintroduire le vivant dans des structures hyper-rationnelles en dépassant les cadres productivistes ? 🤯

Je suis allée à la rencontre d’Erwan Kerleroux pour discuter des transformations d’organisation.

Nous avons abordé :

📍Le rôle du dirigeant et les limites des modèles traditionnels,

📍Les sujets de posture, vulnérabilité et lâcher-prise du dirigeant,

📍Du séminaire au terrain, quels sont les leviers pour pérenniser la transformation ?

📍Comment développer une posture managériale lucide et incarnée ?

Nous profitons également de l’échange et des compétences d’Erwan pour comparer Lean, Coaching, Agile et Design Thinking.

Multi-entrepreneur, Erwan Kerleroux est un spécialiste de la transformation des organisations depuis plus de 20 ans. Son leitmotiv : créer de la valeur, là où le levier est le plus fort, sans dissocier les opérations quotidiennes du progrès continu.

Dans le monde professionnel aujourd’hui, il existe un constat partagé d’essoufflement et d’épuisement dans les organisations qui réalisent des transformations. À quel moment le management peut-il agir comme un « verrou » qui aggrave cette fatigue ?

« On se trompe d'objectif, il existe mille chemins pour arriver au résultat voulu, le sujet est d’abord de s’aligner sur le but et les critères de réussite lorsqu’on l’aura atteint. Il n’y a pas une bonne solution, il y en a plein, tout dépend de votre cible, et aussi de chaque équipe.

C’est également assez souvent un problème de « mauvais « top-down et bottom-up qui mènent à l'impasse : le cadre n'est pas assez assumé et l'on essaie de vendre le progrès à tout prix sans assumer de traverser des zones de désaccord.

Le dirigeant ne doit pas être un simple « vendeur » de sa transformation persuadant tout le monde qu'il n'y a pas de conflit ou de divergence d'intérêt. Il doit faire de la pédagogie, accepter la solitude face à la vente, et assumer qu'il y a des désaccords. S’il veut le calme, la paix, le consensus à tout prix et qu’il pense que son job est de convaincre / vendre une solution, il se trompe. »

Comment amener les dirigeants à lâcher prise sur le court terme et leurs objectifs immédiats sans pour autant perdre le contrôle total ?

« C'est tout l'enjeu du passage de modèles cartésiens, mécaniques (rassurants intellectuellement mais humainement incohérents) vers des approches systémiques et vivantes (à l'image des modèles de Reinventing Organizations).

Le dirigeant doit distinguer ce sur quoi il doit :

- lâcher prise, comme le micro-management, l'illusion du consensus permanent !

- prendre prise, la clarté du cadre, les limites infranchissables, la protection des espaces de respiration.

Il s'agit d'accepter que le contrôle absolu d'un humain, à l’image du contrôle d’une machine, est une illusion stérile.

L’énergie est au rendez-vous lors des ateliers ou séminaires, mais une fois de retour sur le terrain, la réalité revient au galop, les dossiers s'accumulent, l’injonction à produire ramène bien souvent à l’état initial. »

Quels sont les leviers concrets pour protéger ces moments de respiration ?

« Il faut cesser de croire que l'on peut tout faire en même temps. Concrètement, les points que le dirigeant / manager de l’équipe à transformer doit adresser sont :

• L'ultra-priorisation en amont : Réduire le périmètre (scope out) pour savoir précisément ce que le projet ne fera pas. Qu’est-ce qui n’est pas dans ce projet de transformation ?

• Le filtrage des demandes : Le dirigeant doit agir comme un filtre pour éviter l'asphyxie des équipes par des injonctions contradictoires, ainsi que le toujours plus, toujours plus vite.

• La sanctuarisation du temps de conception : Passer du temps à clarifier le « pourquoi » (la clarté de la vision), le « quoi » (se représenter la cible et le résultat futur) et le « comment » (le chemin à parcourir) avant d'agir en urgence. »

  
  

Des exemples pour illustrer tout ce qu'on vient d'échanger ?

« Sur le diagnostic et la fin du consensus illusoire, prenons l’exemple d’une entreprise de produit. Elle subit un fort taux de présentéisme et d'épuisement parmi ses chefs de projet. La direction pensait bien faire en multipliant les brainstormings mensuels pour libérer la parole.

Le nouveau directeur refuse de faire semblant que tout va bien. Il pose un diagnostic lucide devant l'équipe : "Nous faisons face à un épuisement car nous courons après trop de projets en même temps, et cela crée des tensions permanentes." Il assume ses choix stratégiques sans chercher un consensus impossible.

Un exemple de « Lâcher prise et prendre prise : Le management arrête le micro-management et supprime les rapports d'avancement quotidiens superflus.

En contrepartie, le cadre est strict : interdiction de mettre des réunions à 7h15 le matin, sinon les règles du jeu et les limites de la charge de travail deviennent infranchissables.

Concernant l'ultra-priorisation et le filtrage des demandes : plutôt que d'accepter les 15 demandes de fonctionnalités émanant des différents départements (commercial, marketing, technique), une équipe pratiquera l'ultra-priorisation en amont en réduisant drastiquement le périmètre (scope out).

Je me souviens d’un collectif, sur 15 demandes, seuls 3 projets majeurs ont été conservés pour le trimestre. Le management joue pleinement son rôle de filtre pour protéger les équipes de l'asphyxie et des injonctions contradictoires.

Il est également indispensable de sanctuariser le temps de conception (L'approche Design / Systémique).

Au lieu de foncer tête baissée dans le code ou la production en urgence, l'organisation met en place une phase de conception protégée :

• Les équipes passent deux semaines à cartographier le problème réel des utilisateurs et à prototyper des solutions simples (via des ateliers de co-conception de type Design Thinking).

• Cette respiration permet d'aligner tout le monde sur le « pourquoi » et le « quoi », c'est-à-dire le résultat que l'on visualise, avant d'agir.

Grâce à ce courage managérial, l'organisation passe d'une agitation stérile à une lucidité partagée. Les équipes retrouvent de l'autonomie et de la performance durable, car le cadre strict et l'élimination du superflu ont enfin libéré des espaces de respiration nécessaires. »

En ce qui concerne vos accompagnements et leur conception, quelles sont les questions clés que vous posez ?

« Concevoir une transformation ne se fait pas à travers une recette magique, cela nécessite de structurer des étapes et des questions fondamentales qui permettent de sortir des schémas mécaniques.

Voici comment cela peut se déclines :

1.       Le diagnostic d'entrée (la lucidité partagée) : Un moment crucial où l'on pose cartes sur table pour identifier l'écart entre la performance recherchée et l'épuisement réel des collectifs. C'est là que l'on accepte de regarder en face les désaccords au lieu de chercher un consensus mou. 

2.       Le temps de la respiration et de la conception : Un sas obligatoire où l'on s'arrête d'agir dans l'urgence pour consacrer du temps à la réflexion sur le « pourquoi », le « quoi » et le « comment ».  

3.       La phase de filtrage et de renoncement (scope out) : Le moment où l'on choisit activement ce que l'organisation arrête de faire pour se concentrer sur l'essentiel.  

Il y a certaines questions clés à poser aux dirigeants et aux équipes :

« Quel est le problème réel que l'on essaie de résoudre, au-delà des effets de mode et des outils (Agile, Lean) que l'on veut appliquer par réflexe ? »  

« Sur quoi devez-vous absolument lâcher prise (le micro-management, l'illusion du contrôle absolu), et à l'inverse, sur quoi devez-vous reprendre prise (le cadre, les limites infranchissables, la protection des équipes) ? »  

« Qu'est-ce que nous refusons de faire pour ne pas asphyxier les collectifs ? »  

« Comment ce projet intègre-t-il des espaces de régénération humaine, et non pas seulement des indicateurs de performance chiffrés ? »  

L'accompagnement consiste finalement à faire émerger un prototype sur-mesure, ancré dans le vivant et soutenu par un véritable courage managérial.  

Quels sont, les points communs et les différences fondamentales entre le Lean, le coaching, les méthodes agiles et le Design Thinking ?

• « Le Lean et l'Agile apportent des cadres d'organisation et des rituels puissants, mais ils pêchent parfois par excès de mécanisation s'ils sont appliqués de manière dogmatique sans écoute systémique du vivant.

• Le Coaching (notamment systémique) permet de travailler sur la posture, l'espace relationnel et la responsabilité des acteurs au sein du système.

• Le Design Thinking / Design de transformation propose une approche par la modélisation, la co-conception pour matérialiser les idées complexes et retravailler les contraintes opérationnelles.

Ce qui les relie, c’est de mettre au centre ce qui relie les humains : le « pourquoi », le « quoi » et le « comment », ce qui motive et engage les équipes. S'y ajoutent la confrontation saine des points de vue et la clarté des rôles au cœur de l'action. La composante systémique se retrouve dans ces différents cadres méthodologiques »

A travers ses comportements, ses compétences et sa manière d'aborder les transitions d'un modèle à un autre, quel serait l'animal-totem pour représenter votre vision de la transformation des organisations ?

« J'ai pensé aux pieuvres... C'est hyper intéressant parce qu'elles doivent apprendre très vite sans recevoir le même apprentissage que nous, et elles ont une agilité de dingue.

Et puis il y a ce côté un peu troublant, presque sacrificiel : à la fin, elles protègent l'écosystème et se retrouvent parfois face à leurs prédateurs ou à leurs petits dans une relation hyper intense, presque bouleversante.

Mais au fond, c'est ça la transformation : on n'est pas dans des schémas figés, il faut savoir s'adapter en permanence, encaisser les chocs, et accepter une forme de vulnérabilité pour que le collectif puisse traverser la crise.»

🤔Qu’est-ce que le poulpe a à nous apprendre ?

🐙Intelligence distribuée : Oubliez le micro management, il pourrait vous tuer et tuer votre collectif ! Il est courant de dire qu’elle a 9 cerveaux, elle a en réalité un cerveau central et 8 cerveaux périphériques. Les 2/3 de ses cellules nerveuses sont dans ses bras. Chaque bras est donc autonome pour agir, explorer, tester, tout en restant connecté au centre de décision.

Comment avez-vous distribué la gouvernance dans votre organisation ? Quel est l’espace d’autonomie et quelles décisions laissez-vous au local ?

🐙Plasticité à toute épreuve : dépourvue de squelette, la pieuvre peut s’échapper par un trou minuscule et se faufiler dans des interstices impensables pour les poissons et autres crustacés. Cette agilité morphologique va jusqu’au changement de texture et de couleur, elle est spécialiste en camouflage ce qui la rend très efficace pour échapper aux prédateurs ou pour saisir la moindre opportunité. Quelle est la plasticité et l’adaptabilité permanente de votre structure ? Comment faites vous pour garder la capacité à faire bouger en permanence les contours et les modes de fonctionnement lorsqu’une rupture survient ?

🐙Coopération ou rivalités ? La pieuvre interagit avec une intelligence coopérative, sans lutte de pouvoir stérile. On l’observe souvent s’associer à des poissons pour optimiser sa technique de pêche. Comment impliquez-vous les différentes parties prenantes de l’écosystème pour casser les guéguerres de chapelles qui épuisent ? Comment développez-vous la communication transversale ?

Pour conclure, si vous deviez résumer le défi majeur qui attend les organisations et leurs leaders pour les années à venir, quel serait-il ?

Le véritable défi est de passer d'une logique de sur-mesure illusoire ou de standardisation punitive à une lucidité partagée. Cela demande du courage managérial : le courage de dire non, le courage de poser un cadre strict pour libérer l'autonomie réelle, et le courage d'accepter que la performance durable passe par des temps de régénération non négociables.

Pour en savoir plus sur Erwan Kerleroux : https://www.lps-people.com/ 

Pour en savoir voici un échange passionnant sur nos comportements en organisation et ce que les animaux peuvent nous inspirer : https://www.youtube.com/watch?v=M9upAfj4k3s

#Innovation #Transformation #Robustesse #Design #Lean #Coaching

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