L’organisation apprenante est une organisation qui augmente continuellement sa capacité à créer ...
« L’organisation apprenante est une organisation qui augmente continuellement sa capacité à créer son futur ». 🚀 Peter Senge
Apprendre, c’est être dans une attitude dynamique et consciente d’accroître sa capacité à traiter des situations complexes dans les organisations ; voici la base de l’apprenance.
Faisons connaissance avec Etienne Collignon, chercheur, auteur et accompagnateur en « Apprenance », chez The Learning Person.
Comment augmenter le nombre de personnes conscientes des bénéfices de l’apprenance collective ? Une question d’autant plus importante en ces temps de secousses dans nos entreprises !
📌 Etienne, avant de rentrer dans le fond du sujet, y a-t-il quelques prérequis à poser ?
« Oui, aborder le sujet de « l’apprenance collective » nécessite de poser un cadre. La transformation n’est possible que si l’on accepte que le monde n’est pas l’idéal qu’on a imaginé, et qu’il existe une diversité de niveaux de conscience dans l’organisation et son fonctionnement. Accueillir les différences de compétences et de points de vue de management permettra de grandir dans la durée. Rien n’est jamais acquis en matière d’apprenance et cette approche doit encore beaucoup lutter pour trouver sa place dans un monde économique tendu vers des résultats financiers. »
📌 Quels sont les enjeux de l’apprenance pour les entreprises en période de turbulence ?
« Permettre le bien-vivre ensemble et éviter les crises de mal-être : l’apprenance permet d’éviter de se retrouver face à des situations de violence dans les relations humaines. Il en va de la responsabilité de chaque manager de ne pas créer des situations de travail invivables (harcèlement, burn-out, hyper-contrôle, ne pas écouter, ne pas entendre, ne pas savoir vivre ensemble…). Je ne suis pas un fanatique de la mesure et des indicateurs de qualité de vie au travail. L’important, c’est l’écoute du ressenti en collectif pour pouvoir avancer ensemble.
Accélérer la créativité, l’économie générale et la réalisation commune : L’outil numéro un ce n’est pas l’enquête de satisfaction des collaborateurs ; cet indicateur vient juste donner un éclairage, une tendance. Mais c’est ce qu’on en fait qui compte pour atteindre la co-création. Et surtout c’est le dialogue. Laisser venir ce qui doit émerger ensemble. Pour cela il faut apprendre à créer les conditions de l’écoute, du partage et du feedback entre les membres d’une équipe.
Créer du savoir collectif : partager, mettre à disposition le savoir de chacun au profit du collectif. Bien souvent la capitalisation du savoir n’est pas gérée dans les équipes ; elle est pourtant déterminante pour assurer l’avenir et la pérennité du collectif et du développement des personnes en son sein.
L’intelligence collective, c’est garantir l’atteinte de meilleurs résultats grâce à l’engagement de chacun. J’aime beaucoup l’expression du « non-encore », ce qui n’est pas encore présent ni identifiable pour le moment : laisser venir ce qui peut se générer ensemble par le collectif et qu’aucun de ses membres ne saurait créer à lui seul. »
📌 Concrètement, comment augmenter le nombre de personnes en conscience d’apprenance collective au bénéfice de nos organisations ?
« Deux axes sont à travailler pour donner place à ce « non-encore » ; ils s’appuyent sur deux types de personnes essentielles dans l’organisation pour le déploiement de l’apprenance :
🧐 Les dirigeants. Avec eux je travaille sur l’autorisation et la modélisation. Le dirigeant et son équipe de direction sont essentiels pour impulser le mouvement vers l’humain dans l’organisation. Sans leur impulsion, ce mouvement reste au ralenti ; mais lorsque l’équipe de direction s’y met, la transformation vers l’humain est accélérée. C’est en autorisant, en encourageant et en donnant l’exemple à travers leurs propres comportements qu’ils permettent aux collaborateurs d’entrer dans le changement. Les organisations d’aujourd’hui sont faites d’obéissance hiérarchique et de respect de l’autorité. Et depuis l’enfance nous respectons tous des modèles d’écoute et des injonctions de l’autorité. Autoriser l’expression de chacun, la créativité, tracer le chemin ensemble et entrer dans la co-création est une impulsion que seul le dirigeant peut donner, et cela ne signifie pas la négation de son autorité. Un travail est nécessaire sur les croyances de respect, de rôles et responsabilités des dirigeants, des équipes de direction et des managers. Ces croyances existent à tous niveaux hiérarchiques, des dirigeants aux collaborateurs. Assouplir les postures hiérarchiques pour rendre possible le travail ensemble est l’un des fondamentaux de l’apprenance collective.
Rien ne se fait sans cette transformation au sommet. Dans les petites organisations, le mouvement de 2 à 3 personnes peut suffire pour donner assez d’élan à la transformation. Ce n’est pas le cas dans les grandes organisations où le management est basé sur un siècle de taylorisme. Les concepts d’entreprise libérée, altruiste ou apprenante sont des clés pour passer le cap de ces transformations pour les dirigeants. Il faut au minimum 18 mois d’accompagnement pour commencer à voir les premiers résultats, et 2 à 3 ans pour réaliser une transformation sociale pérenne et visible de l’organisation.
🧐. Les acteurs de transformation de l’organisation. Dans la plupart des organisations, qu’elles soient grandes ou petites, il se trouve naturellement des personnes qui poussent la transformation du système dans lequel elles évoluent. Elles souhaitent souvent introduire des transformations sociales à un rythme qui n’est pas celui choisi dans l’organisation elle-même ; elles sont en avance de phase avec le système. Ces personnes se retrouvent fréquemment isolées. Elles ressentent le besoin de contribuer à la transformation de l’humain dans l’entreprise ; elles explorent ce qui se passe à l’extérieur de leur système ; elles font des premiers pas d’accompagnement dans leur organisation et, au fur et à mesure qu’elles apprennent, elles deviennent compétentes pour conduire les transformations – et souvent plus compétentes que leurs managers et dirigeants ! Cela les conduit souvent à un moment de bascule où elles sont davantage reconnues à l’extérieur de leur organisation ; alors en écart avec leur système, un détachement s’opère, au détriment de l’organisation elle-même qui perd cette compétence faute de l’avoir suffisamment prise en compte et valorisée. »
💡 Quels sont les enseignements et conseils que vous donneriez aux dirigeants et aux acteurs de la transformation ?
🎁 « Aux acteurs de la transformation, je dis « Regardez autour de vous ! ». Vous n’êtes pas seuls, il y a dans votre environnement des personnes qui portent des messages similaires, même si les clés d’entrée peuvent varier : certains sont plus pointues sur l’intelligence collective, d’autres sur l’innovation ou sur des compétences spécifiques. Faites alliance avec ces personnes, l’intelligence collective se créée ensemble.
🎁 Aux dirigeants, je dis « Regardez, observez votre organisation et détectez les acteurs de la transformation ». Sortez de la non-reconnaissance, de la marginalisation, de l’évitement et prenez de la hauteur sur le côté dérangeant qu’amènent ces personnes. Au contraire, acceptez d’être dérangés, accueillez et reliez ces personnes qui accélèrent la dynamique sociale de votre entreprise. Même si les messages sont portés de manière maladroite, tissez un lien entre ces personnes, cela vous apportera une dynamique extraordinaire au service de vos collectifs. »
🔎 Quels sont les comportements à favoriser pour avancer en apprenance ?
« Pour toutes les personnes intéressées par ces sujets d’intelligence collective et d’apprenance, je préconise ceci :
👉 Introduire des rites de reliance dans le travail ensemble. En présentiel, comme à distance. Ces rites d’écoute, d’inclusion, de débriefing, de partage de pouvoir, de partage de travail sont la base. Faites simples, commencez vos échanges en partageant l’état d’esprit avec lequel chacun arrive ; commencez ainsi par une mise en lien ; utilisez les rôles délégués (ndlr partage des missions d’animation, de rappel des intentions et critères de réussite de l’échange, de gestion du temps, de prise de notes et de décision, d’observation des comportements qui se jouent au moment de l’échange).
👉 Faire alliance avec les autres en travaillant le dialogue. Il existe différents niveaux de dialogue, de la confrontation au dialogue génératif ; il faut apprendre à les reconnaître, et prendre du recul pour grandir ensemble dans l’échange.
👉 Agir en « méta ». La métacognition est la capacité à s’observer en train d’agir. Ce stade arrive avec l’expérience et n’est possible que sur la pratique véritable de reliance et dialogue. Par exemple, le débriefing en fin de rencontre, où chacun exprime comment faire mieux la fois suivante : voilà un un signe de véritable équipe apprenante. »
Une équipe apprenante c’est comme un banc de dauphin. Ils pratiquent le rite, l’alliance dans le dialogue et agissent en méta. Avec le coach d’équipe et d’organisation Pascal Bastien, Etienne Collignon a défini 4 étapes de vie de l’acteur de transformation. La dernière est l’aboutissement au-delà des difficultés vécues représentée par le dauphin.
Le dauphin est heureux, intelligent, joueur, il est présent à soi, aux autres et suscite de l’interaction avec ses congénères comme les autres espèces.
🐬 Le mot de la fin du dauphin Etienne Collignon🐬
« Lors d’un échange récent avec Hélène Trocmé-Fabre, pionnière de l’apprenance en France, j’ai apprécié l’importance qu’elle accordait au questionnement : la quête du sens comme racine de la transformation individuelle et collective. J’invite chacun à cet exercice permanent.»
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