« Ne s’améliore que ce qui se mesure ! » 🧐🦩

Comment mesurer l’impact de ce que l’on fait lorsque l’on déploie l’Excellence Opérationnelle ?

🚄 Embarquement immédiat à bord d’un TGV pour Montpellier, notre trajet se poursuivra vers le Parc Naturel Régional de Camargue. Nous partons à la rencontre des oiseaux hauts en couleur qui ont pris l’habitude de se mesurer par une danse ritualisée à intervalles courts.🦩 Découvrez comment les flamants roses, que l’on pourrait aussi appeler black becs, analysent leur impact sur le collectif et réévaluent régulièrement la place qu’ils occupent dans leur groupe… la suite dans l’article ci-dessous. 🎨🖌

PARADIGME : « Ne s’améliore que ce qui se mesure ! » 🧐🦩

Cette conviction forte de l’Excellence Opérationnelle amène tôt ou tard à se poser la question : Comment mesurer l’impact de ce que l’on fait lorsque l’on déploie l’Excellence Opérationnelle ?

Trois tentatives ont été menées depuis 4 ans dans le service où je travaille, avec 2 niveaux d’analyse : l’équipe et l’entreprise. Toutes ont permis d’apprendre quelque chose sur notre organisation et son fonctionnement. Début 2022, le sujet se représente à moi, à la différence d’avoir un portage managérial. Ce qui suit est le fruit d’un travail collaboratif que j’ai mené avec 15 pairs experts du Lean Management dans différentes sociétés. Je leur ai proposé de partager ce travail pour vous permettre de réagir et éventuellement de faire mûrir vos réflexions dans vos organisations.

Nous privilégierons la notion de lean management car - ne l’oublions pas - derrière ces termes, il est question de management, de rien d’autre.

👉🏻 J’adhère à l’affirmation de @Cécile Roche, selon laquelle actuellement « le contexte des situations non prédictibles fait que le meilleur moyen pour réussir à prospérer durablement est l’intelligence humaine ».

CALL FOR ACTION

Merci à Cécile Roche, Isabelle Garcia, Elodie Lhermitte, Géraldine Bretin, Christophe Escourrou, Frederic Pinsard, Félix Quémard, René Lang, Pierre-Edouard Ouazzani, Chrysler Ntsayi Malonga, Thomas Darnault pour les échanges sur leur manière d’aborder ce sujet dans leurs entreprises respectives, qui ont nourri la réflexion des équipes TGV-INTERCITES.

En parallèle, plusieurs collègues référents Excellence Opérationnelle TGV-INTERCITES m’ont rejointe. Merci à Philippe Savelli, Philippe Merjai, Elisabeth Perrin et Annie Dubuisson d’avoir répondu présents dans cet appel à la réflexion et surtout à l’action. Oui, l’idée était bien de déjouer la facilité de se laisser aller à « l’intention-action gap ».

PRISE DE DECISION ET INTELLIGENCE COLLECTIVE

Tout cela méritait de challenger également la manière d’y travailler ensemble. Mais comment faire pour que la prise de décision collective soit plus profitable que la somme des décisions individuelles ?

Parfois, le hasard fait bien les choses, c’est à ce moment qu’Albert Moukheiber organisa une conférence sur le sujet avec Marwa El Zein. Conférence de vulgarisation des neurosciences cognitives très pragmatique sur les comportements sociaux, lors de laquelle une méthodologie a été testée en live.

Voici les points d’attention que j’ai retenus pour les séances de travail avec le groupe.

📍 Veiller à ce que :

👉🏻 les votes se fassent sur une réponse catégorique et qu’ils soient indépendants pour éviter l’influence du besoin normatif de l’individu au groupe,

👉🏻 le niveau de compétence et d’expérience des personnes que j’interroge n’introduise pas un biais d’égalité (ex : éviter de donner autant d’importance à l’avis de la secrétaire qu’à celui de l’architecte pour la construction d’un immeuble),

👉🏻 nous ayons suffisamment chacun de temps pour former notre opinion individuellement,

👉🏻l’échange soit réalisé après la formulation d’un avis individuel et avant la prise de décision collective pour éviter des biais comme le « priming effect » et les facteurs favorables ou défavorables à l’inhibition collaborative.

📍 Partager la responsabilité au sein de notre groupe de travail pour éviter une forme de paresse sociale, statut quo si fatal aux grandes organisations.

EXPERIMENTATION DE CHEMINEMENT DE LA PENSEE GROUPALE

Au démarrage de nos échanges, nous nous sommes rendu compte que les différents courants de pensée du lean management que l’on peut observer en dehors de l’entreprise étaient bien présents chez SNCF, avec tous les aspects sociologiques d’une communauté d’experts aux approches quasi dogmatiques et un certain jeu autour d’une quête de vérité sur ce qu’est ou n’est pas le lean management. Cela aurait été vain pour faire avancer le sujet du ROI. C’est là que les méthodes proposées par Albert Moukheiber et Marwa El Zein deviennent intéressantes :

💡 Restituer les informations récoltées dans les benchmarks en faisant le choix de nous laisser le temps (une semaine) pour mûrir notre réflexion, chacun.e de son côté.

💡 Apprendre à dire que l’on ne sait pas ou que l’on a besoin d’y réfléchir parce que l’on n’est pas expert.e en tout, est un véritable défi et une preuve d’intelligence.

💡 Structurer la prise de décision collective pour qu’elle apporte plus que la simple somme des décisions individuelles, selon les principes définis plus haut.

Les prototypages et tests sont en cours et nous saurons à la rentrée ce qui fonctionne dans notre entreprise.

MESURE DU ROI DE L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE – EN PRATIQUE

Lorsque j’ai posé la question « comment mesurer le ROI de l’Excellence Opérationnelle ?», j’ai eu autant de réponses que d’interlocuteurs, mais un point commun ressort de tous ces échanges : l’intention.

Mesurer le ROI de l’Excellence Opérationnelle, soit ! La première question n’est pas comment, mais pour quoi, pour qui ?

Chaque entreprise a retenu une solution adaptée en fonction :

✏️ Des enjeux business de son secteur d’activité,

✏️ Du niveau de maturité de l’Excellence Opérationnelle sur son périmètre, (effrayer tout le monde avec une approche purement comptable serait contre-productif à l’accompagnement du changement nécessaire pour mener une transformation lean).

✏️ Du contexte politico-économique et managérial dans lequel elle évolue.

Concrètement, plusieurs « outils » de lean management sont ressortis, mais avec un usage différent d’une entreprise à l’autre et je remercie toutes les personnes interviewées d’avoir accepté de les restituer dans cet article :

🔎 Comment remédier aux contresens et mauvaises interprétations du terme « ROI » ?

Chrysler Malonga m’a partagé la solution trouvée par BPI France. « Le système de mesure de l’impact du Lean Management a été construit par étapes successives. Nous avons d’abord commencé, dès 2014, par instaurer la culture de la mesure en nous appuyant sur le A3 RSP, puis en mettant en place un système de mesure des gains en 2018. Ce système comporte une double lecture : un chiffrage en valeurs naturelles (des heures, des allers-retours de dossiers, des temps d’attente…) pour que cela soit concret pour les opérationnels et un chiffrage en euros pour le Comité de Pilotage de la Démarche d'Amélioration Continue (la DAC) et partagé au sein de toute la communauté DAC". S’il était préférable de ne pas mettre en place un chiffrage en euros tout de suite au risque de créer des incompréhensions et des résistances, il était également peu concevable, en tant que banque de place, de ne pas mesurer l’impact de nos chantiers d’amélioration en valeurs naturelles ou en euros. Notre prochaine étape est de renforcer les indicateurs sur l’impact écologique de nos chantiers d’amélioration».

🔎 L’épineuse question des grilles de maturité sur les standards du lean management … comment éviter le dérapage des indicateurs pastèques.

La question des grilles de maturité a suscité de vives réactions dans les échanges. Faut-il les rendre obligatoires ? Comment ne pas générer de la résistance au changement tout en ayant une visibilité sur le déploiement réel des standards du lean ? C’est là que la guerre des chapelles du lean a démarré, telle une croisade au nom de LA vérité absolue.

S’il y a une industrie où le droit à l’erreur n’est pas permis, c’est bien l’industrie pharmaceutique. Le partage d’Elodie Lhermitte sur les pratiques de « Lean Maturity Review » était particulièrement intéressant. De prime abord, cela peut sembler lourd et coûteux, mais à y regarder de près, la cohérence avec les états d’esprit du lean est toujours présente et c’est surtout la façon de s’en servir qui permet d’aboutir au résultat : tournée terrain avec des gemba ciblés, des temps d’échange à tous les niveaux pour connaître l’alignement avec la stratégie de l’entreprise, ses enjeux et surtout les objectifs définis sur le site. En dernier lieu, l’analyse des écarts permet d’établir un plan de progrès pour l’année à venir avec un accent mis sur l’apprentissage. Comment accompagner les équipes pour qu’elles apprennent à progresser d’elles-mêmes sur les enjeux majeurs du site ?

Tous les pairs que j’ai interrogés s’accordent à dire qu’il y a un véritable danger à rendre ces grilles de maturité obligatoires, pire d’objectiver le niveau de déploiement.

Pour Félix Quémard, « Oui aux grilles de maturité, à l’unique condition qu’elles se réalisent en auto-évaluation, sur la base du volontariat et avec l’intention de choisir librement la prochaine étape pour aller un pas plus loin dans les pratiques lean, au service de ses clients ».

🔎 De l’industrie automobile aux services – entre performance industrielle et recherche d’engagement au travail

Un échange à deux niveaux chez Continental, avec Géraldine Bretin et Christophe Escourrou m’a permis de prendre conscience de la nécessité d’expliciter et d’accompagner le déploiement d’un système de mesure. Oui, sur une chaîne de production, les notions de takt time, TRS, etc sont primordiaux. Mais ce pilotage limité aux opérations de production fait perdre de vue tout un pan du lean management ; le management de l’ensemble des collaborateurs ! Ici, il est question de faire le lien avec la motivation, l’engagement et la qualité de vie au travail. « Oui, si vous limitez le taux de défauts, vous améliorez la qualité de vie des collaborateurs, mais cela ne suffit pas. » Pour Géraldine Bretin et Christophe Escourrou, ce double niveau de lecture est indispensable et c’est là que des initiatives comme l’InnoLab et la French Kin prennent sens. En parlant de grilles de maturité Excellence Opérationnelle, la réflexion vue au paragraphe précédent est totalement partagée par Christophe Escourrou. « On peut considérer qu’il y a 3 niveaux de déploiement du lean management pour atteindre l’Excellence opérationnelle :

Niveau 1 : Déployer les outils pour asseoir la stabilité du système lean. La mesure du niveau de déploiement peut alors être un indicateur. A ce stade, le risque est de tomber dans une mise en place mécanique des outils. Attention à bien poser une intention.

Niveau 2 : Changer le mindset collectif pour développer et faire grandir les collaborateurs au service des clients. Par exemple via les méthodes de résolution de problème (RSP, A3, 8D, Kaizen, Kaizen Blitz, Sprint Lean) pour faire émerger des innovations disruptives. Cette étape est importante pour assurer la pérennité à long terme de la démarche. Si vous vous limitez à déployer les outils sans objectif au-delà de leur simple déploiement, 6 mois ou 1 an, après le naturel sera revenu au galop.

Niveau 3 : Instaurer le lean en tant que stratégie au service des clients. Comment saurez-vous que vous arrivez à satisfaire vos clients à moindre effort avec le juste nécessaire ? Mesurer le niveau de satisfaction clients est ici primordial, mais également la notion de réduction des gaspillages est à mettre au regard de ces résultats clients.

Chez Continental, sur les niveaux 1 et 2, l’évaluation se fait par le collaborateur lui-même et sous les angles Qualité, Coût, Délai, Humain, avec de grands axes regroupant plusieurs cibles à atteindre.

La notion de self-assessement est primordiale pour apprendre à chaque collaborateur à s’autogérer et se donner ses propres axes de progrès. A ce stade, nous n’avons donc pas l’intention de faire remonter ces éléments au comité de direction, seul le manager local a une visibilité dessus et il est hors de question de faire un classement, de donner des notes, ou d’objectiver le niveau de maturité. Notre intention est de permettre à nos collaborateurs de se développer et d’être engagés au service des clients. » Cette vision rejoint ce qui est exprimé dans « La stratégie Lean » de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize et Orest Fiume, avec le basculement du 4D vers le 4C comme repris dans le schéma ci-dessous :

🔎 Visibilité et transparence – les soft savings et leur intégration au cycle budgétaire

Les Soft Savings pour Pierre-Edouard Ouazzani, c’est comme le Synthol : « ça fait du bien là où ça fait mal ! » Un des états d’esprit du lean qui peut être mal interprété est de traiter les idées dans la difficulté, rendre si besoin le problème insupportable.

« Objectiver les pertes liées à un point de douleur permet de dépassionner le débat et surtout de s’interroger sur l’intérêt de mettre son énergie sur tel ou tel sujet. Un bon moyen pour que les collaborateurs (ou les managers) qui vivent le problème cessent d’être dans une stratégie de « coping » (en bon français : faire avec).

Cela évite les réponses du genre : de la résolution de problème ? pas besoin, on n’a pas de problème ».

Les soft savings peuvent également permettre aux collaborateurs d’éviter d’aller dans le mur … à condition d’en avoir défini l’intention et le résultat attendu.

Un collègue m’a également présenté un modèle de questionnement pour identifier les soft savings avant de démarrer le projet, à utiliser au moment du cadrage en se demandant :

📍 Quels seront les gains directs en matière de performance ?

📍Quels seront les gains collaboratifs (améliorer les processus aux interfaces d’une organisation complexe) ?

📍 Quel est le potentiel de duplication des solutions ?

📍 Quels seront les gains fondamentaux pour l’entreprise ?

Chacun de ces gains étant évalué globalement selon les traditionnels indicateurs SQCDH (Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Humain).

Dans leurs approches, Frédéric Pinsard et Pierre-Edouard Ouazzani intègrent directement cette notion de soft savings à la feuille de route (business review) et au cycle budgétaire de chaque site/ manager.

Chez St Gobain, cette stratégie a été rendue possible par le déploiement du lean management autour de 10 piliers. (Si vous voyez apparaitre dans votre tête une image de maison du lean, tout va bien.) Une démarche lancée depuis 2014 avec pour leitmotiv aujourd’hui : que veut-on améliorer du point de vue du client ? Comment rendre transparent le système de visualisation des pertes (ce que le client n’est pas prêt à payer pour être simpliste). Ce système ne fonctionne que si et seulement si chaque projet d’amélioration continue s’accompagne d’une fiche projet. (Si vous voyez apparaitre un A3 dans votre esprit, tout va bien.)

🔎 Mesurer pour capitaliser les apprentissages : le knowledge management

C’est quoi le rapport ? Un système d’Excellence Opérationnelle ou de Lean Management ne fonctionnera pas à long terme s’il ne devient pas autoporteur. Pour assurer sa pérennité plusieurs pistes existent et il y aurait de quoi en faire tout un article, la question de la formation et des certifications étant un sujet tout aussi « touchy » que celui du ROI.

Une option à la mesure du ROI est la mise en place d’un système de Knowledge Management où chacun viendrait déposer mandat de projet, A3 et fiche de capitalisation, le tout associé aux enjeux business et bien empaqueté dans la maison du lean de l’entreprise. C’est ce que m’a présenté Thomas Darnault. Cela présuppose d’avoir posé les bases, celles de votre maison du lean, des indicateurs clés au regard du business, d’un système de conversion dans des unités de mesures standardisées (cf partage BPI plus haut) et d’un périmètre assez homogène. C’est le cas du transport en zone dense avec des problématiques spécifiques à 3 types de sites (Paris intra-muros, la proche banlieue, la zone diffuse) et 3 angles de vue du client (en gare, à bord, à distance). Attention, un système de knowledge management ne vise pas le copier-coller, le risque serait élevé de dupliquer une solution sur un sujet en apparence similaire, mais aux causes racines différentes. La tentation de traiter les symptômes au lieu des causes racines est grande !

L’intention est double :

📍 valoriser les expériences, donner aux contributeurs de poursuivre et de dépasser le stade des convaincus du lean management pour embarquer une assemblée plus large de collaborateurs.

📍 donner de la visibilité à tous pour répondre à la question : qu’est-ce que l’on gagne à passer du temps sur tel ou tel sujet ? Pour Thomas Darnault « capitaliser les apprentissages tout en étant orienté business, c’est aussi parler euros, donc s’obliger dans le REX de chaque mandat, chaque A3 à transformer les gains en euros ! Nous sommes tous convaincus de l’apport de l’excellence opérationnelle, mais répondre à la question « combien ça rapporte ? » n’est pas chose facile. La capitalisation des projets avec des gains orientés business en euros donne une clé de réponse ».

🔎 Prenez vos jambes à votre cou pour aller sur le terrain !

Dans les différents courants de pensée du lean, il y a les fans du six sigma, ceux pour qui le chiffre est un juge de paix, modulo une certaine marge de variation tolérée… Mais le problème avec les chiffres, c’est qu’il est facile de leur faire dire tout et n’importe quoi. Tous mes interlocuteurs s’accordent sur un principe essentiel : le Gemba Walk. La traduction de « tournée terrain » porte relativement mal son nom car elle est comprise comme « aller faire un tour sur le terrain ». Non, c’est une activité qui va de pair avec la posture managériale de Servant Leader. C’est en tous cas la manière dont Isabelle Garcia m’a partagé son expérience : "Le résultat, c’est la conséquence. En tant que manager, on mesure en quoi on a donné les moyens de réussir à nos équipes. Chez Aramis le premier KPI suivi est le Net Promoter Score client suivi de celui des collaborateurs » #Symétrie des attentions. Cette posture de Servant Leader vis-à-vis des équipes qui réalisent les opérations pour satisfaire les clients nécessite de se demander : « en tant que manager, aujourd’hui, en quoi ai-je facilité le travail de mes collaborateurs pour mieux répondre à nos clients. En quoi à l’inverse, ce que je leur ai demandé les en a empêchés ? ».

🔎 Résoudre des problèmes ne sert pas à trouver des solutions, enfin pas que…

Les sujets du A3, du mandat de projet et de la fiche de capitalisation ont été abordés dans tous nos échanges. Mettre en place un système de remontée et de traitement des irritants qui s’articule avec les instances de pilotage et d’animations à intervalles courts (point 5’, management visuel) est un incontournable pour développer l’intelligence aussi bien collective qu’individuelle et permet de sortir de l’impuissance face aux problèmes rencontrés.

A remettre en perspective avec : que veut-on produire ? pour qui ? en quoi chacun d’entre nous y contribue-t-il ?

La notion de « ROI », au sens financier et marketing permet d’évaluer la rentabilité et l’impact des actions menées en lien avec l’objectif et de décider des choix d’investissement (énergie, temps, ressources humaines, ressources budget), mais ne relie pas la création de valeur avec les Exigences Critiques des Clients et des Collaborateurs (symétrie des attentions).​

Pour Cécile Roche, « Combien le lean management rapporte n’est pas un sujet. Il est primordial de commencer par définir la performance de ce que vous voulez améliorer. Quels sont les problèmes évités et quelles sont les performances améliorées, là est le sujet.

La question de base à se poser est : « quelle est votre objectif cette année » ? Comment allez-vous aider l’entreprise à faire en sorte de mieux répondre aux clients ?

Commencez par vous demander combien ces démarches rapportent est inutile, par définition le lean consiste à éviter des coûts, des dépenses inutiles, mais l’enjeu ultime est d’atteindre le but de l’entreprise ».

Comment challengez-vous vos équipes pour qu’elles travaillent sur les enjeux majeurs de votre entreprise ?

🔎 EN CONCLUSION

Les points à retenir dans cette réflexion de mesure de l’impact du lean management :

🦩 Quel est l’objectif de l’entreprise vis-à-vis de ses clients cette année et comment vais-je y contribuer ? La mesure doit permettre de savoir si l’on se rapproche du but… encore faut-il qu’il soit défini et partagé à chaque niveau.

🦩 Oui, les chiffres sont importants, mais si nous avons 1h à y consacrer, prenons 5 min pour les examiner et 55 min pour aller concrètement voir sur le terrain ce qu’il s’y passe et échanger avec les équipes car la réalité est parfois en écart avec ce qu’il se passe dans le petit nuage bleu en bas à droite de notre écran. Des chiffres pour prendre de la hauteur certes, mais en gardant les pieds sur terre.

🦩 Quand vous rencontrez les équipes terrains, demandez-leur : quelles sont vos préoccupations du moment ? comment instruisez-vous ces sujets ? quels sont vos systèmes de remontée des irritants ? quel est le dernier problème que vous avez résolu ? c’était quand et qu’en avez-vous appris ? L’idée n’étant pas de leur apprendre la vie, mais de voir comment les aider à mieux répondre aux clients #servantleader

🦩 Et le client dans tout cela ? Est-ce vraiment un « retour sur investissement » qui nous fera dire que ce à quoi nous contribuons a un impact pour changer la donne, pour nos clients et plus largement pour le monde qui nous entoure ? A l’heure où il devient plus qu’urgent de traiter les enjeux de développement durable, il est indispensable de se demander comment intégrer les notions de lean&green. Etonnamment, le seul homologue à m’avoir spontanément évoqué ce sujet est Chrysler chez BPI France, un secteur que j’imaginais beaucoup plus loin des préoccupations green que ceux présents dans les secteurs industriels lourds (construction, automobile, ferroviaire, pharmaceutique, etc).

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Alice Decaudin-Langlet

Référente Excellence Opérationnelle & Coache Professionnelle