Faire différemment et mieux, comment devenir un manager alchimiste ? 💡 🧐

Voici le témoignage de Cécile Peyrat, Chef de Service au sein d’Emmaüs Solidarité. Cécile a été Directrice des services pénitentiaires pendant plus de 20 années, d'abord en établissement puis en Service Pénitentiaire d'Insertion et de Probation, avant d'intégrer Emmaüs Solidarité, association au sein de laquelle elle dirige l'équipe mobile de travailleurs sociaux et d'auxiliaires socio-éducatifs. C’est à l’occasion d’un changement de positionnement dans l’administration pénitentiaire, en passant d’un poste de directeur adjoint à un poste de directrice qu’elle a été amenée à faire évoluer sa posture de manager.

A travers ce récit, transposable dans d’autres secteurs d’activités, elle témoigne sur les transformations managériales possibles pour améliorer la prise en charge des personnes accompagnées, en agissant sur la motivation des équipes, leur permettant de bâtir des projets de qualité, ambitieux et d'exercer dans de meilleures conditions malgré les manques liés à la charge de travail dans la profession. 😃

Une occasion également de revisiter quelques idées reçues sur le monde pénitentiaire et de l’insertion. 😋

Cécile, qu’avez-vous changé dans votre style de management et par quoi avez-vous commencé ?

« Au début de ma carrière, j'ai adopté un style de management plutôt directif. Au fur et à mesure des années puis plus nettement lorsque j'ai pris une direction de service, je me suis dirigée vers un style plus collaboratif, participatif. Au-delà du style de management, je retiens 4 grandes étapes pour faire évoluer la maturité d'un collectif de travail et améliorer la qualité de service et de travail.

🚀 Etape 1 : Donner l’impulsion, une intention et apprendre à dire OUI

J’ai commencé par oser ne plus tout décider 😅. Concrètement, cela veut dire s’autoriser à laisser la place aux idées des collaborateurs, ne plus systématiquement proposer les projets et leur confier la mise en œuvre. Cela implique d’apprendre à donner une ligne directrice, un but 🎯, le résultat attendu, tout en laissant le « quoi » (contenu) et le « comment » (la façon d’y parvenir) à la main des équipes.

Dire oui à l’initiative d’un collaborateur, même si elle ne répond pas exactement à l'idée précise que j'avais m’a permis de découvrir un effet démultiplicateur et motivant. Je vous propose un exemple : Lorsque j'ai souhaité la mise en place de programmes de prévention de la récidive (PPR) pour les personnes placées sous-main de justice, au lieu d’avoir un groupe j’ai eu la surprise d’en voir émerger 3 et dans des délais très courts. Je m’attendais à des délais de préparation et de mise en œuvre très longs et en 6 mois, le premier programme démarrait. J'ai laissé mon équipe imaginer le calendrier, le thème et les modalités, mes collaborateurs ont le sentiment de pouvoir mettre en place une action répondant à leurs besoins, leurs possibilités et ceux des personnes suivies. Le résultat obtenu a été bien au-delà de ce que j’avais pu obtenir jusque-là avec un style de management plus directif.

💡 Être clair sur la politique de son service et savoir donner une ligne directrice et sa confiance à son équipe a été la clé pour moi dans cette étape.

🚀 Etape 2 : Se positionner en facilitateur

Ma façon de piloter les projets a beaucoup évolué, à commencer par les demandes de restitution. 💡 J’ai appris à ne mettre que très peu de mesures de contrôle et à demander peu de restitution de la part de mes équipes, de manière à développer l’autonomie sur le contenu. En revanche, en tant que manager, je m’assure toujours du respect du cadre et du sens tout au long du projet. 🧭 Ainsi, j'ai accompagné l'équipe en levant les obstacles à la mise en place des projets, notamment d'ordre logistique (trouver un budget, un local, etc). Le temps gagné sur le contrôle et à imposer mon projet m'a permis d'en trouver pour développer d'autres actions nécessaires à la mise en œuvre.

Dans cette expérience, au lieu de porter le projet et de demander à mes collaborateurs de le mettre en place, en les positionnant comme exécutant, ici la démarche a été inversée. Mon intervention est donc beaucoup plus en retrait. Cela m’a permis d’accompagner 3 groupes, là où précédemment je n’aurais pu en accompagner qu’un seul. Pour un manager cela change tout en termes d’énergie et de capacité à développer et à mettre en œuvre des projets de qualité. Pour l'équipe, cela est plus motivant, plus impactant, et invite à l'action.

🚀 Etape 3 : Apporter soutien et reconnaissance

Déléguer n’est pas se désintéresser, c’est permettre à l’autre de faire lui-même en reconnaissant et en valorisant sont travail. Cela passe parfois par des choses simples comme :

. envoyer un sms le jour du lancement du projet pour témoigner de son soutien (même si l'on est absent, à 200km, retenu par d'autres obligations),

. un petit mot pour célébrer une réussite,

. participer à la clôture pour valoriser le travail des professionnels et des bénéficiaires etc…

💡 La confiance, ça ne se décrète pas, elle se créée aussi par les petits gestes du quotidien qui déclenchent un cercle vertueux.

🚀 Etape 4 : Valoriser

Dans le système pénitentiaire, la valorisation institutionnelle est importante (ndlr : valorisation institutionnelle signifie remonter le travail réalisé auprès des échelons supérieurs que sont les directions interrégionales et le ministère). En réalisant cette valorisation, nous avons pu développer la crédibilité du service (SPIP) et avons obtenu des financements pour obtenir un psychologue dans le service. »

Quels pourraient être les blocages d’un manager avant de se lancer ? Comment y remédier ?

« Une croyance pourrait être que je prends le risque de laisser mes collaborateurs faire ce qu’ils veulent et qu'il n'y a plus de direction dans le service. En réalité, si le cadre, le sens, l'objectif et les limites sont posés, les règles sont claires et qu’un pacte est passé avec chacun, la dérive n’existe pas. »

Qu’est-ce que cela a changé pour vous et votre équipe en termes de résultat ?

« Dans cette expérience, j’ai été surprise par la rapidité des résultats. J’ai observé quasi immédiatement davantage de synergies, d’entre-aide, d’efficacité et de bien-être au travail au sein de mon collectif. Un véritable bond de maturité a été franchi par l’équipe.

J’ai vu davantage d’envie, de plaisir, de sens dans les actions de mes collaborateurs et de motivation quotidienne. Les agents qui pensaient ne jamais réussir à mener ce type de projet se sont découverts des capacités et des compétences.

Cela a eu un impact direct sur l’efficacité et la qualité de la prise en charge des personnes bénéficiant des dispositifs d’insertion.

Pour moi, ce changement de management a radicalement changé mon approche de pilotage des projets. Là où avant j’aurais pensé tous les détails du projet et où je me serais peut-être épuisée, j’ai appris à être plus en recul et en posture de facilitatrice pour mes équipes. J’ai donc réalisé 2 à 3 fois plus de choses dans des délais plus courts. En tant que manager, c’est une véritable piste pour apprendre à gérer la fatigue et la surcharge de travail. Faire confiance à l’équipe, déléguer et lui permettre de travailler en autonomie avec un fil conducteur est l'une des pistes que j’ai trouvé pour améliorer le service tout en respectant mes collaborateurs.

Si j’étais restée sur un style de management directif et descendant, j’aurais eu moins d’engagement de la part de mes collaborateurs. Ce travail m’a permis de mobiliser pleinement les forces présentes dans le service et sans cela nous n'aurions pas réussi à mettre en place ces nouveaux dispositifs d'accompagnement collectif des publics, alors que c'était d'une part une nécessité (demande de l'institution) mais également une source d'amélioration, tant pour le public suivi que pour les agents qui y ont retrouvé de l’énergie et du sens à leur métier, et ce malgré une charge de travail qui restait lourde.

Dans cette aventure de transformation managériale individuelle et collective, l’animal totem de Cécile Peyrat est le mille-pattes. Un tout petit animal qui ne manque pas de ressources pour avancer vite, très vite !

Que nous apprend le mille-pattes ?

👉🏻 Amphibie - sa facilité à passer très vite de la marche à la nage démontre une capacité d’adaptation exceptionnelle. Et vous, quelle est votre capacité à adapter votre style de management à votre environnement et à vos interlocuteurs ?

👉🏻 Rétroaction sensorielle – S’il dispose d’un cerveau, il n’en a pas forcément besoin pour avancer. Les différents segments de son corps utilisent les sensations remontant des pattes pour réajuster en permanence sa marche. Plusieurs segments de pattes se mettent alors à jouer en équipe pour faire avancer tronçon par tronçon le corps tout entier du mille-pattes. Et vous, quelle marge de manœuvre laissez-vous à ceux qui sont vos bras et vos jambes dans vos projets, sur le terrain ?

👉🏻 Effet démultiplicateur – A chaque mue le mille-pattes acquiert deux nouvelles paires de pattes. Imaginez, si vous aviez la capacité de faire pousser des bras et des jambes, de démultiplier le nombre de collaborateurs à chaque nouveau projet ? A l’instar du mille-pattes, comment capitalisez-vous les apprentissages de votre collectif pour ressortir avec encore plus de capacité au projet suivant ?

🙏 Le mot de la fin par Cécile Peyrat 🙏

« Ce type de démarche n’est pas évidente à initier et demande un certain travail sur soi. Un raccourci serait de se dire qu’un manager qui va laisser place à l’initiative comme on l’a vu précédemment, va laisser ses équipes décider de tout et toutes seules. J’ai envie de dire aux dirigeants de ces managers que ce n’est absolument pas le cas, au contraire plutôt qu’être dans l’évaluation et le contrôle permanent de ce qui est réalisé, cela apprend aux équipes à venir chercher du feedback. Pour un manager, c’est un gain de temps, d’énergie et d’efficacité très précieux. Ainsi, chaque membre de l’équipe mettra pleinement toutes ses ressources au service de son collectif.

👉🏻 Ce mécanisme n’est pas propre à ce domaine d’activité ou aux structures publiques ou associatives, toute entreprise peut y être confrontée. »

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