☀️ Cap sur la Bretagne !

Profitons de l’été pour mettre le cap sur la Bretagne… La plage, ce sera pour une autre fois ! Rendez-vous au Technicentre Industriel de Rennes où Ambroise Leporcher, chef de projet « DigiFlux », nous fait visiter l’atelier qui fabrique les pièces de réparation des TGV, notamment le système de freinage.

Depuis un an, Ambroise participe au projet de « l’usine du futur », dans lequel le numérique est mis au service de la maintenance. Voici son témoignage :

Ambroise, en quoi consistait le programme « DigiFlux » et quels étaient les objectifs ?

« DigiFlux est un programme d’optimisation de gestion et de rangement de nos stocks de pièces. 🎯 Nous avions pour but d’améliorer les délais de livraison des pièces de réparation pour nos clients internes les technicentres de maintenance TGV, afin de leur permettre de réparer et de maintenir les trains le plus rapidement possible.

Nous nous sommes équipés d’un logiciel qui améliore la logistique industrielle de notre site (Warehouse Management System). Ce logiciel nous a permis de passer à un rangement dynamique des pièces et de réaliser un suivi plus fin des différents mouvements de matériel.

Quels étaient vos défis sur ce projet ?

L'arrivée d'un tel logiciel oblige de grands changements sur l’ensemble des métiers de notre chaîne logistique :

🏅 Fiabilité des informations : nous avons vérifié la véracité de nos informations géographiques, le plan du site, les données techniques des différents articles.

🏅 Transformation organisationnelle au quotidien : nous avons remodelé notre organisation en mettant en place une nouvelle maquette des effectifs, un tableau d'engagement, de nouveaux standards (process, modes opératoires, mémo, …),

🏅 Démarche d’amélioration continue : nous avons initié des résolutions de problèmes, suivies de plans d'actions.

Quelles ont été les grandes étapes du projet ?

La pierre angulaire de ce projet est la conduite du changement.

👣 Etape 1 : le diagnostic

Nous avons commencé par des phases d’observation sur le terrain pour identifier l’existant, ce qui est fait, ce qui fonctionne et qui était à maintenir, les besoins des collaborateurs, ce qui ne fonctionnait pas et les gaspillages à supprimer. A l’occasion de ces phases d’observation, j’ai été amené à mesurer, en accord avec les collaborateurs, le temps de réalisation des différentes tâches du processus de production des pièces. Cela a permis d’identifier les postes « goulots », ceux où les temps de réalisation étaient les plus longs et en général précédés de surstocks d’en-cours.

👣 Etape 2 : la cartographie des étapes du processus et de la création de valeur

Notre outil de prédilection a été la « Value Stream Mapping », cet outil sert à visualiser les étapes physiques et logiques de notre production. Nous avons ainsi identifié que certaines tâches réalisées dans notre logiciel étaient inutiles, tandis que certaines tâches à forte valeur ajoutée échappaient totalement à la traçabilité informatique. Elles ont également fait apparaitre les interfaces entre les postes de travail et l’impact de chaque modification sur le poste amont ou aval.

👣 Etape 3 : le paramétrage du logiciel de Warehouse Management System (WMS)

C’est étape s’est faite par itération : programmation, tests sur le terrain avec les agents sur les postes, correction des paramétrages. Le mode #TestAndLearn a été privilégié et il a été parfois nécessaire de réitérer 3 ou 4 fois pour arriver au paramétrage optimal.

👣 Etape 4 : former les collaborateurs et mettre en place une boucle d’amélioration continue pour garantir la pérennité du système

Les formations ont été réalisées directement avec chaque collaborateur sur son poste de travail. Créer et tester en direct sur le terrain, les nouveaux modes opératoires. Quand on part de zéro, la logique de PDCA (roue de deming) est légérement adaptée et consiste à Standardize, Do, Check, Act. En permettant aux agents de donner directement leurs avis, en prenant en compte leurs retours sur les modes opératoires, nous avons pu les améliorer très rapidement.

Et le pilotage dans tout ça ?

Nous avions 3 rituels avec 3 types de parties prenantes :

⏰ Le rituel du codir avait pour intention de prendre les décisions majeures en intégrant la partie budgétaire et financière du projet. Ce rituel garanti le respect des jalons et le pilotage global du projet (sécurité, qualité, coût, délais, humain).

⏰ Le rituel hebdomadaire avec les relais locaux avait pour but de collecter les besoins en amont de chaque étape du projet et de nous mettre en capacité de les remonter aux développeurs. Nous abordions des sujets tels que les VSM, les formations sur les postes, la communication, la logistique et la production.

⏰ Le rituel hebdomadaire avec les développeurs nationaux permettait de transmettre les besoins de nos collaborateurs présents sur le terrain.

Quels sont vos principaux succès dans ce projet ?

Réaliser un démarrage opérationnel en basculant d’un logiciel à un autre en un week-end était un véritable défi. Dans cette réussite 3 points étaient clés :

🎁 La présence de toute la ligne managériale sur le terrain pendant toute la période de bascule et les semaines qui ont suivi,

🎁 L’anticipation des dysfonctionnements. Nous avions créé un formulaire pour faire remonter les problèmes en temps réel dès la bascule,

🎁 Transparence. Pour les 3 premières semaines de mise en service, une cellule spécifique a été installée sous un format « salle Obeya ». Ouverte à tous, elle a mis en visibilité tout ce qu’il se passait sur le projet, les remontées, les dysfonctionnements en cours de résolutions. Cette Obeya a été une pièce maitresse pour souder les équipes autour de cette transformation et embarquer toute la ligne managériale.

Quels apprentissages retirez-vous et quelles sont les étapes à venir ?

📚 Le pilotage des nouveaux indicateurs nécessite de donner du sens et de la pédagogie. A terme, l’idéal sera de laisser chaque collaborateur autonome dans le suivi et la remontée de ses indicateurs. Par exemple, en fin de journée pouvoir dire « aujourd’hui, j’ai produit X pièces ».

📚 Le rituel de veille de nos modes opératoires est également à caler pour pouvoir faire vivre le système à long terme. C’est souvent là un des écueils de l’excellence opérationnelle : ritualiser la revue des processus.

📚 Le contexte des années 2020-2021 a rendu les échanges moins fluides. Nos échanges avaient lieu à distance, sans toutes les visites terrain possibles ; Il n’a pas toujours été évident de communiquer efficacement, avec des personnes dont je ne connaissais pas le métier et sans pouvoir leur rendre visite.

📚 Les ressources SI sont rares et dans ce type de projet, comme c’était le cas ici, il s’agissait d’une ressource « goulot ». J’ai saisi l’importance de planifier les demandes et de prioriser leurs tâches pour nous concentrer sur l’essentiel.

En 1er commentaire de ce post retrouver la vidéo vous permettant de visualiser l’ensemble du nouveau processus de gestion des flux.

🌟 La touche lean d’Ambroise 🌟

Dans cette aventure, Ambroise a eu à cœur d’être très proche des agents, quitte à aller tenir leurs postes pour expérimenter comment chaque tâche est réalisée. Une bonne pratique pour pouvoir transformer les besoins des futurs utilisateurs du logiciel en spécifications dans le cahier des charges.

🔎 Ambroise quel était votre défi personnel dans ce projet ? 🔎

La gestion du temps ! ⏰⏰⏰ J’ai appris qu’en priorisant et en me gardant 20% de ma journée libre pour gérer les imprévus, je m’évite le mode « pompier ». Pour cela, il est également nécessaire de planifier, de déléguer les tâches non essentielles pour se concentrer sur ce qui a de la valeur. Cela veut dire qu’il faut se poser quelques minutes et se demander si en faisant telle ou telle tâche je créé de la valeur et est-ce celle qui est attendue de ma part par l’entreprise ?

Dans cette expérience, l’animal totem d’Ambroise Leporcher est l’hirondelle. Un animal résolument grégaire qui s’est développé au rythme du développement humain, bénéficiant des bâtiments des Hommes pour construire leurs nids.

🐦Que nous apprend l’hirondelle ? 🐦

🐦 Oiseau migrateur par excellence, elle retrouve toujours son point d’ancrage dans l’hémisphère nord où elle nidifie. Une hirondelle n’a pas besoin de GPS pour se diriger vers son but, que ce soit sa zone de nidification, comme sa résidence d’hivernage. Donnez-lui un but, elle trouvera le chemin pour y arriver.

🐦 Tandis que certains fuient les petits irritants, l’hirondelle se délectera des moucherons et autres insectes qui ont le don de vous agacer. Avoir une hirondelle dans son équipe, c’est s’assurer de voir disparaitre les irritants du collectif. Elle n’en fera qu’une bouchée !

🐦 Economie d’énergie ! elle ne se fatigue pas pour rien et vole généralement à 39 km/h. Elle sait toutefois réaliser des pointes à 100km/h quand le jeu en vaut la chandelle 😉

🐦 Elle fait équipe ! Si le site s’y prête, l’hirondelle rustique nidifie en colonie. Une colocation appréciable qui facilite la tâche en partageant les tâches comme les ressources.

Bravo à Ambroise Leporcher, Tom Domecq et toutes les équipes du Technicentre Industriel de Rennes pour ce beau projet de #transformation.

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Découvrez en image le résultat final de la mise en place du Warehouse Management System au Technicentre Industriel de Rennes. L’occasion également de découvrir comment s’entretiennent les TGV que vous avez ou allez prendre cet été https://youtu.be/cz-c71LXhb8